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	<title>先有法而后有信，信而后有礼，礼后义，义后仁，德道皆不失也</title>
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		<title>针对项目的审计要求</title>
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		<pubDate>Thu, 29 Jul 2010 14:17:15 +0000</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
				<category><![CDATA[团队管理]]></category>

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		<description><![CDATA[首先是介绍一下什么是审计，审计是对资料作出证据搜集及分析，以评估企业财务状况，然后就资料及一般公认准则之间的相关程度作出结论及报告。进行审计的人员必需有独立性及具相关专业知识。换句白话讲，对软件项目的审计就是对在软件开发过程中，业主方的钱都用到哪里去了，承建单位都做了哪些具体的工作，工作包括过程性的和结果性的。
其实我也是刚刚接触软件项目的审计，以前一直以为项目做好了，源代码的版本管理好，投标文件、合同文件、需求、设计文档等保管好，这个项目就差不多了。但这些都是结果，没有包含过程。过程中会产生类似于每周会议纪要、需求说明书是如何通过一份份一个部门一个部门的调研文档形成的，设计文件是如何通过一次次评审、一次次修改和调整的，在开发或者试运行过程中，做了哪些调整、反馈等，对于审计来讲，这些过程才是最重要的。而我们更多的只是在意结果，忽视了过程。
拿一个项目举例，项目是2004年的，到今天2010年了，还在维护，其中项目经理和项目负责人也不知道换了多少茬了，一直也没在意结果过程什么的，保证系统的运行稳定是永远放到第一重要的任务。就在上一个负责人离开，他的所有纸制文件，就是一些业主提出来的问题修改和会议纪要等等，也被当成废纸卖给那个精神矍铄又有点扣门的老大爷了。但就是这样的一个系统，现在要审计了，怎么办，纸，卖掉了，肯定找不回来了，这就代表过程资料没有了。结果资料呢？项目几易其主，需求呀，设计早就不知道跑哪去了，说不定就算翻出来，和现在的系统一对比，都会吓一跳，会去想这是该系统的需求和设计文档吗？一定会有照着葫芦画瓢，却画成了帆船的感觉，特惊讶。
不过天无绝人之路，好在公司在后来做了CMMI3之后，又做了一个项目管理系统，此项目管理系统目标就是为解决中小企业在发展过程中管理困难的问题。项目管理系统在前期的时候大家虽然在用，但并不是很重视，现在越发的感觉它存在的必要性了。就靠着公司员工每天记工作日志，日志虽谈不上详细，但这毕竟是过程，一个项目从无到有到试运行到验收，整个过程都有的。每个日志上都有任务的开始时间和结束时间，以及完成该任务花费的工作时间等信息，这样的话，只要将这些信息导出来，不可谓不全面。
对于项目管理系统，我们的认识也逐渐在改变，基本上公司已经没有人把它当成一个浪费时间的累赘，而是用它来记录和展现一些过程。项目管理系统不仅仅有记日志的功能，更重要的是对于每个项目的计划安排、人力安排等进行记录和统计，对于任务安排，也要求任务接收人在与任务安排人之间沟通协调后要进行承诺，以保证在任务接收人是可计划可管理的，只有对任务进行了承诺，又在承诺的时间内完成，那么该项目在进行计划安排时，就不会出现在进度控制上有大的纰漏，对于例外情况，也做相应的实施细则，以便从中发现问题和对项目进行进度控制以及完善项目管理系统等。
一个项目做完了，不能只留那些结果性的资料，其实过程性的资料对于项目也是同等重要的。在人员离职交接的时候，有些纸制的文件，该保留的一定要保留，该归档封存的就存到档案室中去，这些才是真正的财富。就是开源软件一样，开源的只是代码，真正要去了解开源软件，还要是靠过程性资料和结果性的资料的，而不是下载个几百万行的代码，闷个头在那边刻苦研究，是不是这回事儿？
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		<title>记2010-07-28日项目验收</title>
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		<pubDate>Wed, 28 Jul 2010 15:50:58 +0000</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
				<category><![CDATA[团队管理]]></category>

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		<description><![CDATA[早上6点就急勿勿的爬起来赶火车，到了火车站只差3分钟就发车了，还好是有惊无险。
到了客户单位，将准备好的验收材料拿出来，却发现，建设内容没有打印，等建设内容打印完成后，又发现验收材料上，没有签字，一共15本，一个签字也没有。在签收过程中，发现有些内容完全是照搬过来的，连业主单位名称也没有改一下，真是搞的太大了，这样的验收材料要在出公司之前就检查出来，发生这样的情况，一定要去追究写验收材料和审核验收材料的人的责任！

也许是因为紧张，也许是系统并不太熟悉，在做系统介绍时，讲解人也没有讲好，非常的乱，没有侧重点，我自己都听不下去了，不知道专家是怎么想的？
在对专家问题进行答疑的这个环节还不错，整个过程很顺利，分别从技术实现和需求功能上进行了解答。
在验收结束后，说第二天要培训，这下又傻了，主讲人还没着落呢？然后又急忙的进行安排。
最后，在回来的路上，讨论了一些团队人员管理、绩效考核、主管建设的职能与业务等。其中就管理这一块讨论的比较多，主要是讲到了柔性管理和刚性管理、立体管理，以及在管理过程中效果的立竿见影与潜移默化的相互结合，在点上立竿见影，在面上和体上潜移默化。同时也明确了管理只有适合，没有最好，管理也要因人而异，不能搞大一统。在讨论主管建设的部门职能方面，我就显示得非常门外汉了，这块是我今后要加强学习的地方，不熟悉业务，做出来的系统高度不是够的。
简单的记一下，也忙了一天了，洗洗睡了。
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		<title>纵谈培训之四：组织一场培训</title>
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		<pubDate>Mon, 26 Jul 2010 15:54:01 +0000</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
				<category><![CDATA[道]]></category>

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		<description><![CDATA[组织一场培训与做一个软件项目一样。需要知道为什么做这场培训？培训什么内容，要达到一个什么样的效果？如果前期对这些信息的了解不够深入，或者没有去挖掘，那么这场培训十有八九是没有效果的，是走过场的。培训是需要做计划的，但缺少计划前的行动，也是会导致失败的。培训计划前的行动就是调研。
培训的调研不一定非得像软件开发项目那样写出来个用户需求说明书，但至少也要了解公司目前是一个什么样的情况，需要进行哪些培训，哪些是受训人，他们的能力层次怎么样？通过培训之后，受训人能学习到一个什么样的效果？通常来讲，培训需求是在工作过程中被提炼出来的。以技术培训为例，项目经理在项目任务分配过程中，很容易发现，有些人的技术能力是较差的，如对框架不了解或者对哪些技术不解，这个时候，如果情况发生在一个人身上，项目经理可以给他开个小灶或者找人单独给他辅导一下就过去了，如果人数很多，或者已经成为很多个项目组共同遇到的情况，那么就要上升到部门的高度了，由部门组织讲师、培训内容、培训计划进行培训了。

培训内容的选材、ppt的制作、培训时间的选择，都要合理，特别是选材，要符合实际，切不可在网上抄一些虚头巴脑的内容来应付，更不要拿着自己也没验证过的结果来进行哄骗，在那照本宣科的念。内容要充实、论据确凿、论证严密、逻辑性强。最好是选自实际工作中，培训结合工作，内容要引人入胜，通俗易懂。现在培训一般都是用PPT的，可以简约但不太简单，内容就是一些提纲挈领的关键点，技术培训就要结合一些代码运行程序示例，将运行结果表现出来，做到无言之教。培训时间方面一定要严格控制，不能太短，更不能太长。太长，受训者坐不住，而且一般人的集中精力也就是45分钟左右，时间再长了，精力就不集中了，而且也会过多的占用公司的资源和受训者的时间。所以，针对那些重要的，内容又很多的培训，可以分成几期，组成一个系列，比如“软件开发程序的性能优化”，这是一个非常大的命题，完全不是靠一场培训就能讲的完整讲出效果的，而是要进行拆分和穿插，第一节讲性能差的原因结合一些示例功能和代码，第二节讲如何改善程序性能，第三节讲示例，结合性能差的代码与改善过后的代码进行对比，第四节对前几节进行总结归纳，将前几节的重点重现，这样就会有立竿见影的效果。
培训讲师是一场培训的核心和灵魂。对培训讲师的要求是：声音要响亮，响亮并不是要求讲师振聋发聩的呐喊，而且是要让所有受训者听得到他在讲什么，要表达什么内容；分清主次，思路清晰，哪些内容着重讲，哪些内容一笔带过，特别是技术类培训，受训者基本上都是有一定技术基础的，如果讲的太基础，会另受训者厌烦，演讲的思路也是一样的，要引领着受训者跟着讲师的思路，由上至下，由深入深等；会破冰和调节气氛，通常培训一开始，大家都很紧张，如何破冰，让讲师自己和受训者快速进入状态，也是讲师的一个重要工作，在培训过程，会有些受训者发困，一个发困就会引起扩散效应，那么调节一下现场的气氛是有效缓解讲师和受训者压力和更好的达到培训效果的一个行之有效的方法；讲师在培训过程要融入自己的感情，要让受训者感觉到真实、自然和朴素，讲师在培训过程中紧张是难免的，但真实的感情会让受训者更加专注；最后就是讲师和受训者之间的互动了，这个重要性不言而喻，但对讲师来讲，要求可能会高，但对受训者来讲，互动一定是比灌输来效果好。
一场培训组织下来，效果到底怎么样，受训者最有发言权。所以相关的调查、问卷、考核、评价必不可少。在总结培训的过程中，一方面是看受训者的反馈，更重要的一方面是看这些受训者在日常工作中是否将培训学习到的内容发挥出来。对于那些一个耳朵听一个耳朵出的受训者，要采取相应的措施进行管理，结合到绩效考评中。对于培训过程本身的原因，要不断的总结和汲取教训，并广泛的听取各方的意见，最终完善，使培训达到它的目标要求，出效果。
以上就是组织一场培训的所要经历的过程了，当然，寥寥数字不足以表现出培训的全过程，组织一个好的培训要的事情还很多，但不管怎么样，都离不开以上几点。最后，希望所有看此文的朋友们都能有所感悟！


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		<title>纵谈培训之三：达到良性的培训效果</title>
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		<pubDate>Sun, 25 Jul 2010 16:26:21 +0000</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
				<category><![CDATA[团队管理]]></category>

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		<description><![CDATA[培训不是万能，培训也不是无用的。培训的受训者应该是公司的所有人。由于培训是公司成长过程中非常重要的一个环节，那么如何达到良性的培训效果，是每个在成长过程中的公司都要面对和解决的。接下来从几个方面来阐述：

一、培训过程完善

公司的培训是一个长期、系统的工程，需要做好详细的规划，就像软件工程一样，培训也要经过各种阶段，前期的需求调研，需求确认，分析设计直到开始培训，在培训之后，还有评估、验收等等。如果没有了解最终用户（受训人）的需求，开发出来的系统功能（做出来的培训）就是纸上谈兵，缺少实际。要想有好的培训效果，只有经过过程，培训才能够真正发挥其真正效果，并成为公司核心竞争力的一部分，为公司创造更大的价值。


二、转变培训模式

培训要出效果，就不能只关注培训本身，不能需要什么培训什么，培训讲师只管讲，参与人只管听。培训要周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨，不能一人主动在那讲，一批人被动的在那里听，不仅仅是浪费受训者时间，更是浪费公司的资源。所以，要转变传统的培训模式，转变传统的老师教学生一样，要让受训者能够参与并主动意识到他们是应该去参加培训的，应该从培训中获取在工作中和自我学习成长中需要的知识和技能，完善他们自己的知识结构，应用于团队工作之中。

三、建立健全培训制度体系

凡事预则立，不预则废，而且欲速则不达。随着公司的成长壮大，培训制度体系要建立，但并不健全。制度体系的建立一蹴而就是不可能的，没有制度体系也是不行的。只有在相应的制度体系下面，进行培训才是可持续发展的。培训制度体系要随着公司的企业文化、规划战略和价值观等结合在一起，不断的丰富完善。在培训制度体系中，培训效果的考评是影响全局的，马虎不得，通过积极合理的考评，能够激励和引导培训讲师与受训人向着正向发展，最终成为公司的效益。

四、在企业文化中强调学习型组织

道德经中讲到：“处无为之事，行不言之教”。转变培训模式，虽然能够建立良性的培训效果，但是这种转变有其难以实施的一面。如果企业的凝聚力不够，没有企业文化，那每个人的想法必不相同。一千个读者眼里有一千个哈姆雷特，培训也是一样。要像从根本上进行模式的转变，就建立学习型组织，培训是由内部发起的，整个团队或者公司都将建立终身学习制。将学习型组织融入企业文化，通过企业文化只公司具有向心力凝聚力，只有这样，才能真正确保员工培训取得良好的效果。
]]></description>
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		<item>
		<title>纵谈培训之二：培训效果差的原因分析</title>
		<link>http://blog.ywxyn.com/index.php/archives/668</link>
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		<pubDate>Sat, 24 Jul 2010 17:25:13 +0000</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
				<category><![CDATA[团队管理]]></category>

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		<description><![CDATA[企业的目标是利润最大化，培训的目标就是要达到培训效果。培训不同于学生在课堂上课，因为它有着非常明确的目标，并集中人力物力达到这一目标。而要达到举行培训的预期目标，往往都是失败的或者效果不理想的。为什么会这样呢？

首先，培训缺乏完整的系统的计划。在我们公司中，都是能够意识到培训的重要性，公司从上至下，也都在为培训创造各种条件。但这些都是人为影响因素很大。公司每年都要招聘一些新人，对于这些新人，让他们快速上手，融入到公司整体协作中来是当务之急。这时候培训就成为了公司以及这些新人达到目标的最有效快捷的方法。而实际的情况呢？招来的新人并不是成批的，而一个一个来的，总不会来一个新人就做一次培训吧？在新人中，有些是应届的，有些则是有过工作经验的，针对不同的人，培训的内容也不一样，新人培训的侧重点在于将学校学习到的知识转换为公司可用的技术，而有经验的人培训的侧重点在于如何让他们快速理解公司产品、框架、开发模式、业务领域知识等。这样一来，第一培训的人肯定不愿意来一个人就培训一个人，而是喜欢来的差不多了，把新人全部召集起来做培训；第二、培训的时候总是讲一样的内容，培训人也很烦躁；第三、什么人进行培训公司并没有相应的规定，培训又全部是短期的，没有系统性，以至针对一个应届新人来讲，他要花费大量的精力和时间去学习才能跟上团队行进的步伐。
其次，培训缺乏监督和评估。参加培训的人，一般只是在培训前填写一下签到单，表明你来过了，但至于是否有学到内容，培训讲的怎么样，培训对参与人来讲是否真的有用等，没有去监督和评估过。只是公司或者领导在工作过程中感觉到某部分人可能存在一些问题，然后就寄希望于通过培训来弥补这部分人的不足，但培训的效果，公司或者领导都不清楚，培训前和培训后也没有一个科学的数据统计对比，全凭直观的感受。因为培训的时候，只注意了一些外在的东西，比如培训讲师是不是有相关的经验、这个培训主题是不是正是参加培训人需要的，参加培训的人有多少等等，而一些内在的东西，比如参加培训的人培训之后的绩效怎么样？参加培训的人有没有在参与培训的过程真正的学习和掌握培训的内容，并用到实际工作中，会不会在培训后或者一些业余的时间去巩固和加强学习到的内容等是没去关心的。
再次，培训的内容很难转化到实际工作中和要求过多的参加培训。很多培训的内容都是希望参与培训的人了解一下就行，希望了解的人越多越好，最好是参加培训的人了解之后就全部记住了，而抱着这种目的去做培训，效果可能会更差。比如公司培训架构设计或者数据库性能调优，这些内容并不是每个人都需要掌握的，而且也不是每个人都能够在工作中有所应用的。像架构设计这种，要说是让所有开发人员都有所了解，也是对的，因为架构设计也是整个软件开发过程中必不可少的一部分，作为开发人员是要去了解，但要求他们来参加培训，除非对这块有特别的兴趣或者将要从事这方面的工作，一般员工就算是好心让他们去了解，他们也只是在听培训的过程有点点印象，过后又全忘光了。而且做培训的成本又是非常大的。所以公司中也有很多人置疑，到底要不要培训？
最后，培训缺少相应的制度和规范。培训虽然看上去不组织，也不妨碍正常的工作，由师傅带徒弟这样的方式也走过好多年了，也很正常。然而，培训却是关系着提高员工综合能力和增强公司核心竞争力。有了人公司才能成长，而且人才由公司自己培养又是一条最实际的道路。通过培训不但可以提高员工的综合能力，更能提高员工的凝聚力。员工所学是由公司培训的，工作环境是公司提供的，发展方向也是公司在结合公司发展和个人发展之后做出来的，这样的员工忠诚度也非常高。但这么重要的东西，如果没有制度做为出发点来做事情，得到的结果将会是很可悲的。培训讲师和参加培训的人都不会将培训当回事，从而培训的效果也不会达到。
综上，培训首先是要有需求做为出发点，制度作为强有力的保障，目标和效果作为落脚点，只有这样，培训的整个过程才能够融汇贯通。制度也需要随着培训的不断深入，要去适应公司的要求，适应培训的要求，要将培训的监督和评估做实，切不可只看表面，忽视了培训中内在的东西。只有这样，才能在公司中有效的发挥培训的作用。
]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>tomcat 7: IllegalArgumentException: taglib definition not consistent with specification version</title>
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		<pubDate>Thu, 22 Jul 2010 09:47:39 +0000</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
				<category><![CDATA[Java方面]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://blog.ywxyn.com/?p=665</guid>
		<description><![CDATA[最近下载了tomcat7，部署了还来的系统，发现报tomcat 7: IllegalArgumentException: taglib definition not consistent with specification version错误，仔细查找一下发现，原来在web.xml中，针对taglib节点有了新的配置要求，原来的：

&#60;web-app&#62;
	&#60;taglib&#62;
		&#60;taglib-uri&#62;/WEB-INF/tlds/PortalModule.tld&#60;/taglib-uri&#62;
		&#60;taglib-location&#62;/WEB-INF/tlds/PortalModule.tld&#60;/taglib-location&#62;
	&#60;/taglib&#62;
&#60;/web-app&#62;

现在的：

&#60;web-app&#62;
	&#60;jsp-config&#62;
	        &#60;taglib&#62;
		         &#60;taglib-uri&#62;/WEB-INF/tlds/PortalModule.tld&#60;/taglib-uri&#62;
		         &#60;taglib-location&#62;/WEB-INF/tlds/PortalModule.tld&#60;/taglib-location&#62;
	        &#60;/taglib&#62;
	&#60;/jsp-config&#62;
&#60;/web-app&#62;

]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>vb将图片转换为base64文本</title>
		<link>http://blog.ywxyn.com/index.php/archives/663</link>
		<comments>http://blog.ywxyn.com/index.php/archives/663#comments</comments>
		<pubDate>Thu, 22 Jul 2010 03:42:08 +0000</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
				<category><![CDATA[.Net方面]]></category>

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		<description><![CDATA[将一个图片转换为base64编码的文本，需要先将图片加载，并转成二进制，然后对二进制进行base64转换，最后输出文本。

代码如下：

Dim g As String
Dim pbBuffer1() As Byte
Dim pbBuffer2() As Byte
Dim ptContent  As String
Load &#34;c:\\logo.jpg&#34;, pbBuffer1
Base64Encode pbBuffer1, pbBuffer2
ByteArrayToString pbBuffer2, ptContent
text1.Text = ptContent

]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>纵谈培训之一：我对培训的理解和感受</title>
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		<pubDate>Wed, 21 Jul 2010 15:36:10 +0000</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
				<category><![CDATA[团队管理]]></category>

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		<description><![CDATA[从本篇开始，打算写一期有关培训的话题。这一期到底能写几篇，还得看有没有才思泉涌的感觉。不过今天是有，因为我下午下班后在公司又组织了一场培训。

讲起培训，我第一个感觉就是组织了培训，参加的人不一定能学到东西，而不组织，情况可能会更糟糕。我对技术是执着的，是热爱的，对于技术，我非常钦佩那些做开源的牛人，将自己的创作开放出来，为推动技术的进步，做出了极大的贡献。看了一些开源的代码，就会发现自由原来在技术领域的重要性。生命和爱情，在自由面前仍是可以抛弃的，它仍是无价的。每当我学习到了新的知识，我都想着将这些内容组织成一个体系，循序渐进的、深入浅出的分享给那些和我一样热爱技术、但又没有了解这块内容的同事。也许是爱屋及乌，也许是责任心强，也许是还能够想起自己一点一点学习时的无助和寂寞，也许是证明自己的技术能力比较强，但无论是哪种，都让我在公司承担了组织策划培训，并成为主要培训讲师。我希望新进公司的同事，能够快速融入团队工作，能够快速汲取知识成长，能够承担起一份相应的责任。我走过的路，是自己每天加班到很晚、bug调试到头皮发麻、一个关键而又简单的问题困扰会我几天，是重复加勤奋，让我成长了。在我当初遇到问题的时候，要是能有个经验丰富的人在旁边指点我一下，我一定能少走很多弯路，我一定会恍然大悟，我一定会为公司节约更多的成本。如今，我认为我工作已经快五年了，一般的技术问题是难不到我了，技术的原理也已经烂熟于心，是我该站出来，做下老师，为别人传道授业解惑了。但是，实际上我早在几年前就开始主持培训工作了，比我牛的，我虚心向其请教，比我差的，我无私向其解惑。在我看来，培训最重要的，就是授人以渔，教会别人方法。
在公司这么久，我组织过多少次培训，自己也记不清楚了。但有两件事，我一直放在心里：第一，我培训的目的；第二，如何达到培训效果，更好的实现培训目标。第一点我前面提到了。而第二点，我是一直没写好，现在就借了着写一期有关培训的内容，来为自己理清思路和方法。接下来主要就是有关培训效果的内容了。
]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>带有 CLSID {0002E500-0000-0000-C000-000000000046} 的 COM 对象无效或未注册的解决方法</title>
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		<comments>http://blog.ywxyn.com/index.php/archives/654#comments</comments>
		<pubDate>Wed, 21 Jul 2010 05:59:26 +0000</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
				<category><![CDATA[.Net方面]]></category>

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		<description><![CDATA[这个错误主要是使用office的owc控件，注册一下这个控件就可以了，然而对于0002E500-0000-0000-C000-000000000046这个编号，只能安装office2000或者找到office2000安装光盘下msowc.dll，使用regsrv32注册一下就OK了。
]]></description>
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		</item>
		<item>
		<title>论快马加鞭</title>
		<link>http://blog.ywxyn.com/index.php/archives/650</link>
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		<pubDate>Tue, 20 Jul 2010 16:28:31 +0000</pubDate>
		<dc:creator>admin</dc:creator>
				<category><![CDATA[团队管理]]></category>

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		<description><![CDATA[继上篇文章领导在公开的场合给你提意见时写完之后，引起了很多童鞋的共鸣。确实，如果换位思考一下，批评不全都是坏事，表扬也不见得能得到更多的尊重。既然这样，就再深入一些，谈谈快马加鞭，只有这种不断的在一个点上深入，有些钻牛角尖的精神，才能够体悟到并最终达到“自己去悟”的境界。

快马加鞭一词，来源于宋·陆游《村居》诗：“生僧快马随鞭影，宁作痴人记剑痕。”，意思是讲：跑得很快的马再加上一鞭子，使马跑得更快。比喻快上加快，加速前进。回到现实工作中，快马加鞭的情况实在是太多，比如某个同事代码开发能力很强，领导希望他多做一点，为加快项目进度，把一些代码能力较差的同事的工作也会安排给他；同样，你能带五个人在五个月把项目有质高效的完成好，但上级可能让你这五个人在三个月完成，或者说再给你加一个人，情况之多，不一而足。综上，对于这种情况，都可以用精益求精或者说是压榨来解释。但凡有能力的，都希望他能承担或者做的更多，就像马太福音中所讲的：有的，要加倍给你；没有的，连你以前有的，也要被拿去。新约圣经中的这个道理就告诉了我们，为什么慢马不去加鞭，因为马的主人知道，只有快马才值得加鞭，也只有快马才能够加鞭之后更快。
从哲学上讲，凡事都有两面性，快马加鞭亦如此。用好了，事半功倍，加快了进度；用不好，则会让“快马”感觉到主人没有满足的时候，你越是能力强，压在你身上的事情和责任就越多。所谓的能者多劳也就是一句冠冕堂皇的风凉话而已。
马，在易经中代表乾卦，代表男性，代表天，天行健，君子自强以不息；自强不息正是马的特性，马是可以跑到吐白沫，是可以跑到死的。而人呢，各种心思杂念太多，影响了像马一样自强不息，跑到死的性格。在现在这个社会中，聪明人比比皆是，但社会越是这样，我们就越希望自己的团队中有阿甘这样的人存在。阿甘无论什么，跑步、打乒乓球，都能拿第一。我们不缺少聪明人，我们缺少的是执着的人，是敢于负责任的人，也是能够负得起责任的人。对于那些聪明人，也许他们的能力不错，但一鞭子下去，谁知道会有什么结果呢？是承受不住自此一蹶不振，还是退出项目组影响整个项目进度呢？
古代识千里马有伯乐，而今天，我们更需要有伯乐的那双慧眼，去慧眼识人，什么人的性格是马，什么人的性格是驴，要是鞭子打在了驴身上，那可能是要倒退的。
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