暗时间

在上周的时候就听说杭州思步科技要组织项目管理类的沙龙，我得到消息后就报名参加了，参加的目的有两个：1、学到知识和方法，回去用工作上，以道御术干事业；2、交到圈子里面的朋友，方便以后大家一起交流，有了第一面的认识了以后，许多事情就方便了。

全天的沙龙有两个课题，可以看这里：《2011焦点追击：项目管理-敏捷-CMMI沙龙活动【杭州站】》。

一天下来，收获颇丰，尤其上午。课程很充实，也需要有很强的基础，毕竟是将几天的课程进行压缩了以后放到半天来讲的，所以讲师也只能在很多地方都点到为止。上午的题目是《集成产品开发(IPD)与研发项目管理应用》。针对这个题目，我做了很多的笔记，现整理到博客上来，一是方便自己随时查阅，以防笔记丢失；二是希望其他同行也能从中受益，最主要的还是整理自己的思路。

在讲到项目成功的因素时，我印象最深的是以下几点：

• 项目的目标、范围是否明确
• 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道
• 是否建立了良好的、积极的、团队合的工作氛围

当然，附近以上几点之外，还有一些有关组织是否健全和稳定、领导是否积极支持、是否具有有效的全面的项目管理和严格的变更控制等这些内容，我倒是认为是其次的。

在谈到项目失败的主要因素时，以下几点讲的也非常好：

• 跨部门协作不得力
• 责、权、利不清
• 资源配备、供给欠佳
• 缺乏有交的沟通
• 计划和控制不力

项目能够成功的原因很多，但是项目失败，跑不出讲义里面提到的这些原因，而以上我例举的的几点，是从我的角度来看，破坏力相比其它点会更加猛烈些。在IPD整理框架下，要有效的利用现有的平台，并且把员工的日常工作模式化。这两点，无论是不是IPD，我感觉都非常重要。如果利用现有的、原来的基础框架、组件以及平台，是每个公司都要去解决的问题，这里面的核心其实就是复用和重用，但层次不同，这里面要求的是平台级别的重用，而一般的程序人员都是代码级别的copy，只是方法或者函数级别的复用，距离平台级别相去甚远。把员工的日常工作模式化、固化，这个不用再解释了，因为一个人总是做各种各样的事情效率一定比一直做同一件事情低很多。

在新的项目组成立，或者启动了新的研发项目时，除了明确项目目标、明确沟通方式、明确项目团队成员职责等之外，就是要进行认命，通过任命书的方式，将责任落实到项目组的各组员头上。

项目启动了之后，就要做项目计划。做计划最重要的几个方面是：有明确的目标和范围，加强计划意识，项目成员要充分参与制定，提出建设性意见，由上往下制订与由下往上修改相结合，加强工期/工作量估计的经验积累，做好与其它相关部门计划的衔接等。那判断一个项目的目标是否明确的标准是：

• 明确性：最终目标是否明确了应该做出=到哪一步以及何时完成
• 可度量性：能在多大程度上测量最终目标的完成情况
• 可完成性：在规定的时间内，最终目标是否合理，能否实现
• 相关性：最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去
• 可跟踪性：能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗

一个完整的计划包括：任务名称及层次、资源、成本、时间进度、完成标志、上层任务的约束、下层任务的配合、阶段里程碑，其中阶段里程碑被称之为项目的心跳，既然叫心跳，就不能心率失常。那么正常的心率也就是正常的里程碑点，比如需求、设计、开发、测试等在整个项目周期所占的比重，在国际上或者国内都有专门的机构在进行统计，国外的是ISBSG，国内的是CSBSG，又叫做：中国软件过程基准用户组，只不过里面的数据是要收费的。

在制定计划时，要考虑制定计划的要素，包括：

• 完整性

1. 是否包含了版本及所有特性的计划
2. 是否全流程的计划（硬件、软件、测试、市场技术、生产率）
3. 是否产品卖得出去的计划（资料、宣传、操作指南等）

• 层次性

1. 是否根据产品的特点进行了分层
2. 每项活动是否分解到个人，且时间不超过一周
3. 各层次之间配合关系是否明确
4. 特性是否相关

• 合理性

1. 计划的过渡是否符合市场需求
2. 技术难度及解决情况是否支撑
3. 资源需求是否合理
4. 资源需求是否可保证
5. 各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理
6. 关键物料的货期是否符合计划
7. 是否符合流程
8. 是否设置了关键路径和里程碑
9. 每个活动是否有结束的标志

在计划制定好之后，就到了WBS：工作任务分解。WBS的原理是：将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为：先确定横向有多少个结点，再将每一个结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图实际上就是就一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个独立的我们能够预测、计划、和控制的单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成为了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。WBS的分配原则是：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，通俗点讲就是分解到可估算的程度就好了。WBS分解的方法：自上而下与自下而上的充分沟通、一对一个别交流、小组讨论。WBS的分解标准：分解后的活动结构清晰＼逻辑上形成一个大的活动＼集成了所有的关键因素＼包含临时的里程碑和监控点＼所有活动全部定义清楚。

在估算这一节中，我学习到了快速功能点估计法：Fp=ILF*35+EIF*15。举个例子：要做一个OA系统中的领导日程安排模块，首先是要找到内部逻辑文件（ILF），有：使用用户（领导、管理员等）、日周月日与用户权限三个，3*35=105；外部逻辑文件（ELF）主要是日程的短信提醒，１×１５，这样加进来的话就是105+15=120，那么再乘个系数3.95人/工作时，最终就得出120*3.95=474人/工作时，如果每天按8个小时计算，即需要59人/天，如果每月20000元费用，那么开发费用约为59/22*20000=53636元。这样的话，领导日程安排这个功能就估计出来了，至于为什么系数是3.95，我还要去问问讲师。

有一句话我是感受深刻，并完全赞同。要加速项目的进度，就要：向关键路径（工作）要时间，向非关键路径（工作）要资源。

计划做好了，任务也分解掉了，接下来就是计划控制了，那计划不是一个人做出来的，应该是集体讨论的成果，这样在分解任务到人的时候，不至于任务接受人有很大的抵触。项目的计划分为三级：一级是里程碑计划；二级是阶段计划；三级是日计划和周计划。在计划控制的时候，顺序也是一级二级三级这样。需要关注重点，关注心跳。毕竟到了三级这种日计划，一定会有偏差的。控制计划的手段主要有：项目报告和项目会议。报告一般都是常见的本周做了什么，下周要做什么，遇到了什么问题，怎么解决的，诸如此类。今天讲师讲到了摩托罗拉是用六张图来进行监控：进度偏差图、质量数据图等反映一些趋势的，而不是反映状态的。会议就比较常见了，包括各种例会、说明会、评审会等等，会议的目的是为了控制计划，而不能为了会议而开会。除此之外呢，还要与员工保持充分的信息沟通，做好风险评估和应对措施，及早发现问题、解决问题，加强问题与风险的经验教训总结。员工时间汇报项目问题发生状态是跟踪计划的比较好的手段。

当计划出现了偏差，就要有变更，这个变更也要控制，不能随意。变更的控制要从计划抓起，计划做好之后，就要相关责任人签字，并讲明各种情况的处理方式。处理偏差也分两种，正规和非正规。正规的是申请加班、申请资源。非正规的就是看项目经理或者负责人各显神通了。

项目控制的五个步骤：

1. 及时掌握最新情况和项目进展
2. 分析计划进度和质量产生偏差的原因
3. 处理偏差
4. 公布修改方案及滚动的计划
5. 周知管理部门

项目还要采用一些自动化的构建、测试、集成的工具，如TFS等。

记的就这些，也不知道自己真正掌握了多少，还是要用到实处才行！写句诗勉励下自己吧：纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行

一天，时间管理专家为一群商学院学生讲课。他现场做了演示，给学生们留下一生难以磨灭的印象。

站在那些高智商高学历的学生前面，他说：”我们来个小测验”，拿出一个一加仑的广口瓶放在他面前的桌上。随后，他取出一堆拳头大小的石块，仔细地一块块放进玻璃瓶里。直到石块高出瓶口，再也放不下了，他问道：”瓶子满了吗？”所有学生应道：”满了”。时间管理专家反问：”真的？”他伸手从桌下拿出一桶砾石，倒了一些进去，去敲击玻璃瓶壁使砾石填满下面石块的间隙。”现在瓶子满了吗？”他第二次问道。

但这一次学生有些明白了，”可能还没有”，一位学生应道。”很好！”专家说。他伸手从桌下拿出一桶沙子，开始慢慢倒进玻璃瓶。沙子填满了石块和砾石的所有间隙。他又一次问学 生：”瓶子满了吗？”"没满！”学生们大声说。他再一次说：”很好。”然后他拿过一水壶 倒进玻璃瓶直到水面与瓶口平。

抬头看着学生，问道：”这个例子说明什么？”一个心急的学生举手发言：”它告诉我们：无论你的时间表多么紧凑，如果你确实努力，你可以做更多的事！”。”不！”，时间管理专家说，”那不是它真正的意思。这个例子告诉我 们：如果你不是先放大石块，那你就再也不能把它放进瓶子里。那么，什么是你生命中的大石块呢，与你爱人共度时光，你的信仰，教育，梦想，或是和我一样，教育指导其他人？切切记得先去处理这些”大石块”，否则，一辈子你都不能做到。”

我们大部分人是从这个故事得到的第一个反映和那个心急的学生一样，“：无论你的时间表多么紧凑，如果你确实努力，你可以做更多的事！”，但这是表面的。本质的是顺序，物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。每样事物，甚至包括时间管理也是一样，要讲次序。只有次序正确了，才能达到最好的效果。道理都很简单，执行是关键，正所谓：上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。不笑不足以为道。

阅读优秀代码是提高开发人员修为的一种捷径

毕业了，很多计算机相关专业的同学都希望能够做一名程序员，进入软件开发公司，以实现自己找到工作的想法。在企业里面，做一名程序员，需要的是一专多能的综合技术。一专就是指一定要很熟悉一门编程语言，或C#或JAVA，或者其它；多能是指除了编程语言之外，还要结合一些从事的业务、团队的沟通等等。当然，做ASP.NET，除了要懂C#之外，数据库是一定要懂的，因为现在的系统基本上离不开数据库，还要对html、javascript、css这些前端的技术有了解。
下面我逐步介绍如何一步步成为一名合格的程序员。以ASP.NET程序员为例
1、学习c#语言，建议的书籍《Programming ASP.NET中文版(第3版)》，这个是基础，以后技术能成长到什么阶段，全靠这部分的学习。
2、学习数据库，建议的书籍《精通SQL–结构化查询语言详解》，数据库技术同样是基础，与第一部分是相辅相成的。
3、一些前端语言：建议的书籍《WEB开发人员参考大全:最完整的HTML、CSS与JAVASCRIPT工具书 》。
这三部分，都是不可或缺的，也就是说都需要掌握。
以下是我找的一些文章：
ASP.NET程序员必看书
如何做一个优秀的程序员
如何成为优秀ASP.NET程序员
如何 asp.net程序员

最后，再让我们看看一般的企业招聘要求：到51job 搜索asp.net程序员，地点可以选择上海、北京、杭州等

制定制度，首先是要体现公平原则，只有公平的制度才能持续的发挥作用。

其次，要考虑制度的平衡性，这个也是保证制度能够发挥作用的关键。

我们的绩效考核制度，从目前看来，还有一些要补充，其中最重要的是发挥鼓励员工积极性的作用。现有的制度中规定，按工龄划分了几个档次，绩效工资在全部工资占的比重也有不同，这些是硬性的指标，没有起到激励作用。应该在现有的基础上，增加额外的条款，即：超过定绩效点20个或以上，每15个绩效点为一个阶段，分别乘以不同的系数。例如：20个绩效点以下*1，21至35个绩效点*1.2，36-50个*1.4，51-65*1.6，66-80*1.8，81-95*2，最高即2倍绩效点。通过这种按阶段递增的方式能够有效的起到激励作用。

绩效点即工资，需要严格进行控制。要保证任务的分配的可理解性和可检验性，同时，还要提高每个员工对自己工作的预估准确能力。要让员工进去承诺，如果员工无法估计这个任务完成所需要的时间，那么承诺是没有意义的。要想让员工重视承诺，一方面是让员工能够预估自己的工作，即提高员工的能力，将预估任务完成时间从任务分配人改为任务接收人，这个是保证承诺制有效果的一个基础前提，就是员工要清楚的知道自己的承诺的是自己预估的时间与质量。另一方面，要对任务完成的质量进行控制，保证每个员工在完成自己承诺的任务后，能够得到相应的绩效点。

明确责任追踪，谁出的问题谁负责，哪个环节出的问题，要有相应的人员负责。测试人员第一次检验任务，用项目组分配时间，对同一个任务的第二次测试，任务提交人或任务完成人要与项目组分别拿出相应的绩效点给测试人员。可以参照以下比例，第二次：项目组80%，任务提交人或任务完成人20%；第三次：项目组60%，任务提交人或任务完成人40%；第四次：项目组40%，任务提交人或任务完成人60%；第五次或者以上：上升此情况的级别，由项目经理或者项目中心部门经理来监控此任务发生的原因。针对需求与设计人员的工作，由开发人员、测试人员以及最终的用户共同来判断任务完成的质量，并做事后追踪。具体的量化指标还需要再考虑。

每个项目组的大的总盘口不容易给出，建议的方式按时间段或者项目进展到的阶段来计算。如本星期把下个星期的工作都先计划出来，或者把某个人的某段时间的工作量计算出来。

总结一下：
1、员工得到的绩效点，根据得到的多少，进行不同的计算，让拿到绩效点多的员工拿到更多的工资，以示激励；
2、承诺制要以员工出自对任务的了解，并且是其真实的、不是应付的方式对待承诺。为了让承诺达到效果，需要1、提高员工预估工作的能力；2、任务的质量要进行严格的控制，让每个员工都重视质量；
3、开发任务要通过开发人员自测与测试人员测试相结合的方式进行。
4、一定要有盘口的概念，要让任务分配人员和员工知道绩效点不是礼包。对于预估后多出来的绩效点，放在年终进行分红。

面试开发人员的有效方法
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国外程序员是如何准备面试的

一、重要的工作：
1、员工能力考核指标体系
2、招人、培训、人才培训
3、项目的总盘口确定、任务进度的跟踪管理

二：紧急的工作：
1、工作流、框架等开发
2、我负责项目上线

一直以来的问题：
一、项目应该怎么管？
二、部门应该怎么管？
三、公司应该怎么管？
四、人员应该怎么管？

现在遇到的问题：
1、总是那些做的多的人做的最晚？有责任心事情就会很多
2、人员的职业规划与培养怎么做？相关的培训如何开展？
3、新平台产品的事情怎么办？进度、质量、推广等等
4、人员的疲惫以及状态如何激活？
5、有问题的老项目如何处理，当发生了紧急情况后，采用什么样的方式流程处理？重要的是如何防患于未然？
6、我自己的状态怎么调整？每天被非常多的事情围绕着，自己学习到了什么，得到了什么？
7、做管理真的比做技术难，不知道是抽丝剥茧还是全局部署，到底是名师指路还是自己去悟呢？

1、不要所有学校都一样，要么春季让学生找工作，或者在毕业后让学生找工作，企业随时都需要招人的，招人这种事情不是要等到学生大规模开始找工作才进行的，要分时错时。现在的情况是要么非常多找工作的学生，要么一个也没有，都挤到一起去了。

2、让大学的一线老师在学生放假的时候到企业中去参与开发，不要工资或者再给企业一些补贴，一定会有很多企业喜欢的，企业受益，老师也参与了，老师再教学生。

3、学生在学校的时候就几个人一组，组成一个小团队，团队构架与企业类似，以项目开发的方式去学习课程要求的内容。其实企业招来的新人也这么培养的。

只愿意耕自己的田，是我们自古以来形成的“文化”。每个人做着别人安排的事情的时间都是争取做好，只有做自己的事情才是尽力做。

在公司中也一样，大家都是拿多少工资付出多少，遇到有工作内耗、浪费严重等情况，都是莫不关心，认为和自己无关。在每个人的成长过程中，如果不把这种思想转变过来，就很难有大的成就。同样，对一个企业来讲，如果不从制度设计上让每个员工都有把公司当作自己的田的话，企业也不会有发展扩大的时候。就像种地一样，在改革开放前，亩产和改革开放后家庭联产承包的亩产绝对是不可同日而语的。

对于公司来讲，只有给员工的多了，企业得到的才能更多。